Portraits de trois personnes souriantes.

La formation et le développement participent au futur de l'IA

L’ère de l’IA est arrivée, et les responsables de la formation et du développement des talents ont une nouvelle mission : aider les personnes et les organisations à saisir les opportunités de manière rapide et impactante.

Alors que l’intelligence artificielle redéfinit la façon dont les personnes apprennent, travaillent et planifient leur carrière, la formation et le développement se trouvent au centre de l’agilité organisationnelle, apportant innovation stratégique et compétences essentielles. Ce rapport combine des résultats d’enquête, des données comportementales sur LinkedIn et l’expertise de professionnels de la formation et du développement en France et à travers le monde pour vous aider à enrichir votre stratégie sur l’avenir. 

Lisez la suite pour obtenir des données, des conseils et des idées audacieuses.

Une personne est assise avec une tasse de café ; deux personnes sont assises devant un ordinateur.

L'impact du développement de carrière sur les résultats de l'organisation.

Dans un monde sensibilisé à l’impact de l’IA, le développement des compétences n’est plus seulement un avantage pour les employés, c’est une priorité pour la réussite des organisations. Il n’est donc pas surprenant que l’alignement de l’apprentissage sur les objectifs de l'organisation soit, pour la deuxième année consécutive, le principal domaine d’intérêt des responsables de la formation et du développement.

Dans le même temps, cette nouvelle priorité exige une attention particulière. En une année seulement, aider les employés à avancer dans leur carrière est passé de la 8e à la 5e place sur la liste des priorités en matière de formation et de développement.

L’étude de cette année examinera de manière plus approfondie la façon dont le développement de carrière stimule l’impact sur les résultats.

"Une liste animée montre Les 5 priorités clés en matière de formation et de développement pour 2024"

Voir les 10 priorités clés

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Domaines d’intérêt des responsables formation & développement

6. Créer une culture d'apprentissage

7. Aider les personnes à s’adapter aux changements organisationnels

8. Promouvoir le bien-être des employés

9. Mesurer le succès des programmes d’apprentissage

10. Faciliter la mobilité interne des talents

Une voix au comité de direction.

Les équipes formation et développement sont confrontées à plusieurs défis, dont l’un consiste à faire plus avec moins. En France, le nombre de professionnels de la formation et du développement qui ont indiqué que leurs budgets ne changeront pas en 2024 est passé à 60%, soit une augmentation de 10% depuis 2022.

En revanche, les portes de la direction sont de plus en plus ouvertes à la collaboration. Le pourcentage des équipes formation et développement qui travaillent plus étroitement avec les dirigeants est passé de 49% en 2022 à 57% en 2023 et devrait se maintenir à ce niveau en 2024. La formation est essentielle à l’ère de l’IA, et le service formation et développement est bien positionné pour mener des discussions majeures concernant son impact sur l'organisation.

L’intérêt de l’apprentissage pour les organisations est évident.

Lorsqu’il s’agit de rencontrer des dirigeants, les professionnels de la formation et du développement disposent d'arguments solides basés sur des données. Une nouvelle recherche de LinkedIn met en évidence comment la formation influence positivement les résultats de l'entreprise. Cette analyse se base sur les données de la plateforme LinkedIn pour noter les organisations sur un indice de culture d’apprentissage, en se concentrant sur :

  • la taille de l’équipe formation et développement
  • le taux de développement des compétences des collaborateurs
  • le volume de posts liés à la formation sur la plateforme LinkedIn

L’analyse évalue ensuite les performances des entreprises par rapport à des données essentielles sur les talents. Les résultats sont édifiants. Les entreprises dotées d’une solide culture d'apprentissage enregistrent des taux de rétention plus élevés, une plus grande mobilité interne et un meilleur pipeline des futurs managers, par rapport à celles dont le niveau d’engagement est plus faible.

Graphique montrant le lien entre la culture d'apprentissage et l'impact sur les résultats de l'organisation. La culture d’apprentissage a un impact positif sur la rétention, la mobilité interne et les promotions vers des postes de responsables.

En Europe, Moyen-Orient et Afrique l’apprentissage amplifie le sentiment d’appartenance et le sens de la mission.

Les professionnels de la formation et du développement de la région EMEA disposent d’un nouvel ensemble de données très utile : l’apprentissage est l’ingrédient secret de la convivialité et du sentiment d’appartenance. Alors que les organisations s’efforcent de trouver la meilleure façon d’impliquer des équipes à distance et diverses, l’apprentissage est utile à deux égards : il renforce le sentiment d’appartenance et donne davantage de sens au travail.

En bref, les organisations qui investissent dans l’apprentissage verront leurs employés s’impliquer davantage dans la réussite de leur organisation.

Dans la région EMEA, 64% des personnes déclarent que la formation améliore leur sentiment d'appartenance à leur organisation.
Dans la région EMEA, 8 personnes sur 10 déclarent que la formation donne un sens à leur travail.
Une personne se trouve à l’extérieur d’un bâtiment ; deux personnes sont à un bureau et discutent.

Pour prospérer à l’ère de l’IA, les organisations doivent donner à chacun les moyens de se développer.   

Le succès de demain exige une agilité des compétences, c’est-à-dire l’utilisation des compétences adéquates au bon moment pour chaque mission. 

Pour accueillir l’agilité des compétences au sein de leurs organisations, les professionnels de la formation et du développement doivent tout d’abord abandonner les tâches fastidieuses et obsolètes, telles que le travail sur un contenu personnalisé et les sessions de formation interminables. L’intelligence artificielle est très prometteuse en matière de personnalisation, car elle permet à un plus grand nombre d’individus de tracer leur parcours professionnel. 

De même, les programmes de développement de carrière et de mobilité interne qui alignent les aspirations individuelles sur les priorités stratégiques de l’organisation représentent la voie d’un progrès accéléré. 

Examinons ce qui aide les organisations à développer des compétences flexibles et adaptables à grande échelle.

Les programmes de développement des compétences à grande échelle accusent toujours un retard.

Avant d’examiner ce qui accélère l’agilité des compétences, observons les forces qui les freinent. Pour la troisième année consécutive, les initiatives de grande envergure (programmes coûteux et uniformes visant à mettre à jour les compétences de centaines ou de milliers d’employés en une seule fois) sont encore à l'étape de la planification et de l'activation dans la région Europe, Moyen-Orient et Afrique. Bien que les données ci-dessous montrent que les organisations entament des programmes de formation à grande échelle, le nombre d’organisations qui en sont aux dernières étapes et qui peuvent en mesurer l’impact a diminué (-3%* au cours des 2 dernières années). 

La Harvard Business Review résume bien la situation : “Parmi les [entreprises] qui ont relevé le défi de la mise à jour des compétences, seules quelques-unes y sont parvenues de manière efficace, et même leurs efforts ont été de moindre envergure et ont eu un impact limité.”

Un graphique en barres montrant le pourcentage d’organisations travaillant à la mise en œuvre de programmes  de formation à grande échelle entre 2022 et 2024.

Les objectifs professionnels accélèrent le développement des compétences.

De plus en plus, la meilleure approche du développement des compétences semble être dynamique, efficace et adaptée aux motivations professionnelles individuelles. Il n’est donc pas étonnant qu’en France le développement professionnel figure en tête des priorités de ce rapport. 

Et lorsque l’évolution de carrière individuelle s’aligne sur les priorités de l’entreprise, les personnes et les organisations acquièrent les compétences essentielles et tournées vers l’avenir qui leur permettront de s’adapter aux changements constants.

Graphique montrant les meilleures raisons de consacrer plus de temps à la formation en 2024.

Un soutien adéquat stimule les progrès individuels.

L’étude de cette année se penche sur la situation du développement de carrière à travers le monde et révèle qu’environ 47% des organisations en France ont mis en place des programmes avancés de développement professionnel, générant des résultats positifs pour l'organisation. 

Les organisations de cette catégorie accordent la priorité à la formation (47% disposent de programmes de formation en ligne). Elles proposent également des programmes qui placent les objectifs de carrière individuels au premier plan (développement du leadership, emplois internes partagés, mentorat, plans de carrière individuels et mobilité).

Graphique en barres montrant cinq pratiques clés pour le développement professionnel et le pourcentage d’entreprises qui utilisent des programmes spécifiques.

La génération Z veut évoluer, plus encore que les autres générations.

Par nature, les jeunes travailleurs occupent des postes de débutants et sont les plus avides d’évolution. Les entreprises qui souhaitent attirer et engager la génération Z, c’est-à-dire les professionnels nés après 1996, ont tout intérêt à exploiter la passion de cette génération pour le progrès. En cas de doute sur la volonté de la génération Z d’apprendre et de se développer, les chiffres de l'étude apportent des éclaircissements.

Graphique en barres montrant l’importance accordée par la génération Z à l’apprentissage pour évoluer professionnellement par rapport aux autres générations.

Le coaching est une pratique populaire et l’IA peut étendre son champ d’action.

Donner aux collaborateurs les moyens de progresser dans leur carrière commence par un simple conseil : votre avenir vous appartient.

Réintroduire l’IA. Dans les années à venir, l’IA sera de plus en plus utilisée comme coach, conseillère ou copilote pour la résolution de problèmes. Si le coaching assisté par l’IA n’est pas la seule ressource à laquelle les organisations peuvent faire appel, il pourrait constituer la réponse à un problème auquel sont confrontés les professionnels de la formation et du développement : comment offrir un programme de développement de carrière personnalisé à grande échelle.

En France, 33% des organisations investissent dans le mentorat et le coaching pour retenir leurs employés

La mobilité interne est un enjeu à fort potentiel.

Infographie montrant que 32% des employeurs proposent des programmes de mobilité interne.

La plupart des équipes formation et développement perçoivent le potentiel croissant de la mobilité interne. Les organisations qui encouragent leurs employés à explorer et à s’orienter vers différentes fonctions internes bénéficient d’un taux de rétention plus élevé, d’un vivier plus agile en matière de compétences et d’employés possédant des connaissances transversales plus approfondies. 

Mais de nombreuses organisations en sont encore à la ligne de départ, à la recherche des changements culturels adéquats pour aider les employés à surmonter les obstacles courants, tels que des biais en faveur de l'embauche externe et les managers qui retiennent les talents. 

Un conseil : ne vous laissez pas décourager lorsque vous essayez de mettre en place le programme de mobilité interne parfait. Réfléchissez aux petites mesures que votre organisation peut prendre dès aujourd’hui.

La mobilité est l’affaire de tous et mérite un responsable dédié.

La mobilité interne étant un objectif récent pour beaucoup, la question de sa place dans la structure d’une organisation peut être floue. Est-ce l’acquisition de talents qui s‘en charge ou bien la formation et le développement, ou un autre groupe encore ?

Deux éléments sont évidents :

Le leadership partagé est une pratique courante. Pour plus d’un tiers des organisations à l’échelle mondiale, la mobilité interne est partagée entre deux ou plusieurs fonctions et inclut souvent le directeur des ressources humaines.

La responsabilité repose fréquemment à la direction des ressources humaines. Dans près de la moitié (45%) des organisations au sein de la région EMEA, le responsable des ressources humaines détient ou codétient la responsabilité de la mobilité interne.

Un graphique en barres animé montrant qui est responsable de la mobilité interne au sein des organisations.

Les équipes formation et développement peuvent montrer la voie à suivre.

78% des professionnels de la formation et du développement affirment qu’ils peuvent apporter une valeur ajoutée à l’entreprise en aidant les employés à acquérir des compétences leur permettant d’évoluer vers d’autres fonctions internes.

Revenons sur deux des domaines d’intervention figurant en tête du rapport. Pour les organisations qui cherchent à aligner la formation sur les objectifs de l'organisation et à aider les employés à développer leur carrière, la mobilité interne apparaît comme une solution efficace.

Les équipes formation et développement peuvent aider les personnes et les organisations à évaluer les besoins en compétences. Elles peuvent ensuite donner aux collaborateurs les moyens dont ils ont besoin pour évoluer vers de nouvelles fonctions, où leurs compétences peuvent croître et se développer parallèlement aux besoins de l'organisation ; la définition même de l’agilité des compétences.

Une personne se tient debout et regarde droit devant elle ; deux personnes sont assises à l’extérieur et regardent un téléphone en souriant.

Développer un plan d'actions efficace.

Même si vous devez faire face à de nouvelles exigences, il est utile de cultiver une vision claire. Les compétences agiles sont le cadeau le plus précieux que des dirigeants comme vous peuvent offrir à leur personnel, à leur organisation et à eux-mêmes.

Lisez la suite pour connaître les actions à mener en priorité aujourd’hui et les idées qui vous inspireront demain.

Priorité 1
Appuyez-vous sur les analyses.

Comme indiqué précédemment dans le rapport, l’alignement des programmes de formation sur les stratégies de l'organisation est l’un des principaux domaines d’intérêt des équipes formation et développement pour la deuxième année consécutive. Il n’est donc pas surprenant qu'ils cultivent davantage leur maîtrise des données.

Les professionnels de la formation et du développement à travers le monde sont 54% plus nombreux qu’il y a un an à ajouter des compétences analytiques sur leur profil LinkedIn.

Priorité 2
Mettez en place les bons indicateurs.

L’alignement de la formation sur les objectifs de l'organisation reste un nouveau défi pour les professionnels de la formation et du développement. Nombre d’entre eux sont encore préoccupés par des “mesures superficielles”, telles que la satisfaction des employés ou le nombre de formations dispensées (quelle que soit leur efficacité).

Le succès commence par de petites expériences permettant de mesurer les progrès accomplis sur les priorités stratégiques. Pour ceux qui analysent l’impact stratégique, la productivité et la performance sont les objectifs les plus courants.

Graphique en barres montrant comment le service formation et développement suit l'impact sur l'entreprise en apportant des améliorations spécifiques liées à la formation

Priorité 3
Améliorez vos soft skills à l’ère de l’Intelligence Artificielle.

En examinant de plus près les tendances en matière de compétences, nous constatons que les professionnels de la formation et du développement ajoutent une série de compétences humaines (ou soft skills) pour répondre aux demandes et aux opportunités de l’ère de l’IA.

Au risque d’énoncer une évidence, n’oubliez pas de donner la priorité à votre propre formation.

En France, 92% des professionnels de la formation et du développement sont convaincus que les compétences humaines, ou interpersonnelles, sont de plus en plus importantes.
Infographie montrant les compétences interpersonnelles avec les taux de croissance les plus élevés d’octobre 2022 à octobre 2023 parmi les professionnels de la formation et du développement. Les compétences interpersonnelles ont augmenté de 73%, les compétences de présentation de 64%, la résolution de problèmes de 57% et la gestion des équipes de 57%.

Priorité 4
Exploitez la puissance de la croissance continue.

À mesure que les compétences évoluent pour répondre aux opportunités liées à l’IA, l’apprentissage et la croissance seront au cœur des emplois.

De plus en plus, le travail quotidien devrait comprendre du micro-apprentissage (voire du “nano-apprentissage”), c’est-à-dire de courtes sessions de formation pour aider les collaborateurs à progresser pas à pas. L’apprentissage motivant, personnalisé et flexible dans le cadre du travail aide les personnes à résoudre des problèmes spécifiques et à investir dans leur avenir sans perdre de temps.

Alors que vous vous préparez, vous et votre organisation, à l’ère de l’IA, inspirez-vous des six citations ci-dessous. Les idées sont succinctes, mais les perspectives immenses.

En France, 46% des équipes de formation et de développement prévoient de déployer des programmes de micro-apprentissage en 2024.

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Méthodologie et remerciements.

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Méthodologie

Données de l’enquête

Le rapport LinkedIn Learning 2024 sur le développement des compétences en entreprise s’appuie sur une étude menée auprès de 1 636 professionnels de la formation et du développement et des ressources humaines ayant des responsabilités en matière de formation et développement et ayant une influence sur les décisions budgétaires, ainsi que de 1 063 apprenants. Cette enquête a été menée dans les régions et pays suivants : Amérique du Nord (États-Unis, Canada) ; Amérique du Sud (Brésil) ; Asie-Pacifique (Australie, Nouvelle-Zélande, Inde, Japon, Cambodge, Indonésie, Singapour, Malaisie, Myanmar, Philippines, Thaïlande, Hong Kong) ; et Europe (Royaume-Uni, Irlande, Belgique, Pays-Bas, Luxembourg, Norvège, Finlande, Suède, Islande, Danemark, France, Allemagne, Autriche, Suisse).

Recherche de produits – LinkedIn Learning

L’idée selon laquelle “partout dans le monde, les apprenants qui se fixent des objectifs de carrière s’engagent quatre fois plus dans l’apprentissage que ceux qui ne se fixent pas d’objectifs" est basée sur l’étude d’un groupe d’apprenants qui ont créé leur compte LinkedIn Learning entre le 6 et le 10 février 2023. Nous avons suivi leur engagement pendant les trois mois suivants et avons comparé la différence des niveaux d’engagement pour le temps passé à apprendre entre les apprenants qui s’étaient fixé un objectif de carrière et ceux qui ne l’avaient pas fait.

Insights de la plateforme LinkedIn

Les données comportementales recueillies dans le cadre de ce rapport sont issues de milliards de points de données générés par plus de 900 millions de membres LinkedIn dans plus de 200 pays. Analyses spécifiques :

 

Données sur les compétences en forte demande

Cette analyse porte sur les compétences en plus forte progression parmi les professionnels de la formation et du développement (à l’échelle mondiale) entre le 6 octobre 2022 et le 6 octobre 2023. Il s’agit des compétences dont la demande a connu la plus forte croissance sur un an parmi les professionnels de la formation et du développement uniquement. Une façon d’interpréter ces résultats est de considérer ces compétences comme des compétences qui sont déjà importantes aujourd’hui : celles que de nombreux membres d’une population donnée développent et ajoutent à leur profil.

 

Impact de la culture d'apprentissage

Pour déterminer si les entreprises ont une culture d’apprentissage plus ou moins forte, nous avons calculé les déciles auxquels elles appartiennent dans chacune des catégories suivantes et créé un indice de notation simple qui attribue plus de points aux organisations démontrant ces composantes de la culture d’apprentissage, et moins de points aux organisations ne démontrant pas autant de composantes de la culture d’apprentissage : 

  • Développement de compétences : le nombre médian de compétences que les employés ont ajoutées à leur profil alors qu’ils occupaient un poste dans l'organisation au cours des 12 derniers mois.  

  • Taille de l’équipe de formation et de développement : plus de 40 professions de la formation et du développement ont été identifiées, ainsi que le nombre d’employés de chaque entreprise qui exercent ces professions. 

  • Messages d’entreprises liés à l’apprentissage : étant donné le volume important de messages d’entreprise, nous avons utilisé la méthode Bernoulli pour extraire des échantillons aléatoires de messages d’entreprise au cours des 12 derniers mois et avons quantifié le nombre de messages mentionnant “learning”, “upskilling” et “skills” en anglais. 

Les résultats sont les suivants : 

  • Mobilité interne : toutes les données reflètent l’activité agrégée des membres LinkedIn depuis le mois d’août 2023. Nous avons défini la mobilité interne comme tout moment auquel une personne change de fonction au sein de la même entreprise au cours des 12 derniers mois, soit jusqu’en août 2023. Pour calculer les taux de mobilité interne, nous avons uniquement pris en compte les entreprises enregistrant au moins 100 transferts de poste et calculé le taux médian. 

  • Promotions vers des postes de direction : nous avons pris en compte toutes les promotions internes qui ont eu lieu au cours des 12 derniers mois dans l’entreprise et avons calculé le pourcentage de promotions vers des postes de direction (c’est-à-dire quand le membre a été promu à un poste de direction ou à un poste plus élevé).  

  • Rétention : la durée médiane pendant laquelle tous les employés actuels sont restés au service de leur organisation.

Remerciements

 
Nous remercions sincèrement les leaders de la formation du monde entier qui nous ont permis de créer ce rapport grâce à leurs précieuses contributions, notamment :

Jenna Alexander de Randstad
Ekpedeme “Pamay” Bassey de Kraft Heinz
Shruti Bharadwaj de Airtel
Naphtali Bryant de Lucas Museum of Narrative Art
Li Juan Cheng de Chint New Energy
Stephanie Conway de LinkedIn
Al Dea de Edge of Work
Guillaume Delacour at ABB
Sara Dionne de Comcast
Dorna Eriksson Shafiei de Atlas Copco
Stephanie Fitzpatrick de UnitedHealth Group
Justin Foster de Radian
Alexandra Halem de Mars
Dr. Terri Horton de FuturePath, LLC
Dani Johnson de RedThread Research
Crystal Lim-Lange de Forest Wolf
Christopher Lind de ChenMed
Chris Louie de Thomson Reuters
Edmund Monk de LPI (Learning and Performance Institute)
Geraldine Murphy de The Heineken Company
Lori Niles-Hofmann de NilesNolen
Amanda Nolen de NilesNolen
Nick Shackleton-Jones de Shackleton Consulting
Jennifer Shappley de LinkedIn
Manpreet Singh Ahuja de PwC India
Sophie Wade de Flexcel Network
Cat Ward de Jobs for the Future

Données de l’enquête

Alexander Foss
Stephanie Scalice
Meng Zhao

Insights de la plateforme LinkedIn

Manas Mohapatra
Cesar Zulaica
Adriana Zurbano

Rédaction et production

Anne McSilver
Sonya Bessalel
Carl Brinker
Becki Murphy