Rapports Développement des compétences en entreprise 2024

Idée audacieuse : Et si les Chief Learning Officers devenaient des Chief Skills Officers ?

La plupart des dirigeants ne se soucient pas de la formation. Lorsque vous vous adressez à des chefs d’entreprise, leurs questions tournent plutôt autour de la stratégie de l'organisation et de la manière dont l’apprentissage vous aidera à y parvenir. Ainsi, même si le titre de “Chief Learning Officer” ne change pas officiellement, nous devrions nous considérer comme des “Chief Skills Officers” ou des “Chief Upskilling Officers”, chargés de développer stratégiquement des compétences qui produiront des résultats tangibles.

Idée audacieuse : Et si les organisations incitaient leurs dirigeants à exporter leurs talents ?

L’étude de LinkedIn montre que seuls 19% des employés sont encouragés par leur organisation à envisager des changements de poste en interne. Ce qui fait souvent obstacle, c’est la crainte des managers de perdre leurs meilleurs talents sans pouvoir les remplacer. Imaginez un avenir où les dirigeants seraient considérés comme des créateurs de talents et où ils seraient récompensés pour avoir “exporté” des talents vers d’autres services de l'organisation. Imaginez un avenir où les managers, mais aussi les dirigeants, assureraient la promotion et la modélisation des évolutions internes. En ouvrant des portes à nos talents internes, il n’y a pas de limite à l’innovation pour nos employés et nos organisations.

Idée audacieuse : Et si nos rotations de talents s’étendaient à différentes entreprises ?

La mobilité interne est une excellente idée pour les entreprises, mais que se passerait-il si on voyait encore plus grand ? Un programme d’échange de talents interentreprise (ou même interprofessionnel), avec des permutations temporaires de postes entre des employés ayant des fonctions et des niveaux d’ancienneté comparables permettrait d’accélérer le développement des compétences pour tous. Cette initiative, qui engloberait des partenariats entre fournisseurs et clients et des collaborations dans divers secteurs, introduirait de nouvelles perspectives, favoriserait l’échange de bonnes pratiques et enrichirait les compétences. Les employés pourraient acquérir une meilleure compréhension des divers environnements commerciaux, ce qui contribuerait à former des employés plus dynamiques et adaptables.

Idée audacieuse : Et si nous brouillions les frontières entre la formation et le travail ?

Nous devons supprimer les cloisonnements artificiels entre le développement du pipeline, l’acquisition de talents, la formation et la planification des effectifs. Construisons un cycle continu de formation des talents avec des parcours centrés sur l’humain et alignés sur le marché, reliant les élèves du collège, du lycée et de l’enseignement post-secondaire à des emplois de qualité. Prenons l’exemple de l’entreprise United Airlines qui, confrontée à une pénurie de pilotes, a créé Aviate, une académie de formation offrant des bourses et un apprentissage pratique, afin de diversifier sa filière de pilotes, traditionnellement composée d’hommes blancs. Les organisations peuvent et doivent se doter des talents dont elles ont besoin. Nous avons tous le pouvoir de créer quelque chose de nouveau si nous sommes capables de remettre en question et de reconstruire les structures traditionnelles.

Idée audacieuse : Et si nous considérions l’évolution professionnelle comme un ensemble de compétences essentielles ?

Tirer parti des relations, identifier les points forts et les centres d’intérêt, et exploiter la curiosité personnelle sont autant d’éléments qui peuvent aider les employés à faire évoluer leur carrière et favoriser la rétention au sein de votre organisation. Trouver des moyens d’enseigner aux employés les compétences et les capacités qui peuvent les aider à évoluer professionnellement de manière autonome, en dehors des moments d’apprentissage formel, favorisera leur croissance et celle de votre organisation.

Idée audacieuse : Et si nous faisions du travail une question de compétences plutôt que de rôles ?

L’organigramme est la façon dont nous organisons le travail depuis plus de 100 ans. Et si, au lieu de cela, nous organisions les personnes autour du travail ? Connaître les compétences des collaborateurs permet aux organisations de faire appel à des talents internes en tant que conseillers, dirigeants ou spécialistes possédant les compétences parfaitement adaptées à un projet. Avec un état d’esprit axé sur les compétences, les organisations aident les employés à développer des compétences qui sont essentielles à la réussite de l’organisation et qui sont intéressantes et gratifiantes pour les employés eux-mêmes. Les viviers de talents internes deviennent beaucoup plus adaptables, la mobilité interne augmente et il y a une incitation naturelle à développer de nouvelles compétences.